El Sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC)

1.- El método de concentración de costos tradicional: Este método convertía al producto en el único generador de costos. Por lo tanto el volumen o cantidad de productos resultaba el indicador para la asignación de costos directos e indirectos, por lo cual se producía una especie de nivelación inadecuada entre todos los productos, cualquiera fuere el esfuerzo requerido para su obtención, lo que impedía principalmente la adecuada definición de “precios meta” al no poderse definir “costos objetivos”. Además, el sistema impide, en centros de gestión que deben soportar costos provenientes de otros centros realizar un adecuado control de rendimiento por responsable; y correlativamente provoca una suboptimización global de la entidad.

Desde otro punto de vista tampoco considera que los ciclos de vida de muchos productos y servicios tienden a acortase cada vez más, y que de alguna manera también se producen cambios durante ese ciclo de vida que generan costos específicos que deben identificarse para que solo ellos sean quienes soporten y no otros que no sufren cambios y tienen ciclos de vida más extendidos.

El sistema ABC se basa en considerar que los “productos” no absorben costos por si mismos, sino a través de las acciones que son necesarias para lograrlos, que son las que en realidad generan costos.

Por otra parte, racionalmente puede sostenerse que si todo proceso productivo tiene por principal objeto a través de una o más acciones sucesivas, agregar o generar “valor”, no todas esas acciones tienen la misma capacidad de generar ese valor, y algunas de ellas son mulas para ese objetivo.

En este contexto, una actividad puede definirse como un conjunto de acciones, las acciones para ser consideradas actividades deben reunir tres condiciones:

1. Tener una finalidad
2. Consumir ciertos recursos o factores
3. Tener un medio de conducción, o sea una única forma de relacionar los medios al objetivo final.

La lógica del ABC consiste en acumular los costos en términos de las sucesivas etapas de obtención del producto o del servicio comercializado.

2. – Metodología del sistema ABC: Este sistema procura la determinación de los costos de cada producto en un proceso secuencial a través de tres etapas:

1º.- Etapa: Agrupación de las actividades que teniendo la mima finalidad se realizan en distintos centros y definición de cada “grupo de actividades”.

2º.- Etapa: Definición de una cierta “unidad de obra” por actividad para los agrupados en la etapa anterior para vincular el costo de cada actividad a cada producto o servicio beneficiado con ella. El ABC es claramente consecuencia del esfuerzo de un equipo, puede estructurase en cuatro fases.

a) Análisis de las actividades: En un primer momento deberá detallarse el proceso de producción delimitando los centros que llevan a cabo las actividades, así como las actividades que, a su vez, son utilizadas por los productos.

Los pasos más comunes a seguir son :

1. Análisis de los factores que tiene mayor precio
2. Enfatizar los recursos cuyo “consumo” varía significativamente de un producto a otro, y a su vez, según el modelo de los productos, esto es, atendiendo a la diversidad.
3. Especificar los costos de aquellos factores cuya variación no depende de las claves de distribución tradicionales.

Este análisis se realiza mediante conversaciones con los distintos responsables, quienes deberán responder a cuestiones tales como ¿Cuánto tiempo utiliza en su actividad/des? ¿Cuáles son las causas por la que éste puede incrementarse o disminuir? ¿Puede estimarse el trabajo necesario por productos, departamentos, o plan de actividades?

b) Definición de los inductores de costos: Esto es tratar de identificar los generadores de costos propios de las actividades. Algunas actividades, pueden identificarse con los productos, sin embargo otras muestran una menor realización con el producto, tales como; el control, la inspección, el mantenimiento, etc.; todas estas actividades aparecen con cierta frecuencia, por lo que será necesario fijar la “unidad de obra” que determine los costos vinculados a las mismas.

Esta es la fase más importante del proceso puesto que trata de establecer una relación de causalidad entre el “consumo de recursos” dentro de la empresa y la “producción” obtenida.

Deberán, pues distinguirse los distintos inductores de costos atendiendo a los distintos niveles de causalidad. Bajo el contexto del sistema de costos de las actividades se distinguirán todos los niveles de causalidad que puedan resultar útiles.

c) Determinación de los centros de “reagrupamiento”: La elección de los “inductores de costos” vinculados a cada actividad pondrá de manifiesto que ciertas actividades diseminadas en los distintos centros de análisis obedecen, en realidad, a un mismo inductor.

Pues bien, en esta fase se trata de integrar bajo una misma actividad aquellas “subactividades” que tengan un inductores de costo común. Esta fase implica una agrupación de actividades que, en lugar de tomar como referencia la estructura organizativa de la empresa, se basa en una agrupación de los costos cuya variación está motivada por un mismo generador de costos.

La cantidad de centros de costos de agrupación que se fijarán dependerán en forma sustancial de por un lado, el grado de exactitud pretendido con el proceso de cálculo del costo del producto, y, por otra parte, de la complejidad de la organización que se pretenda representar. Esta forma de actuar permite establecer un nexo de unión entre el control de gestión que se ejerce. Una vez agrupadas las actividades y debidamente cuantificados sus respectivos inductores de costos se procede a determinar el costo unitario de inductor, que supone un planteamiento similar al aplicado en el método tradicional para determinar el costo de la unidad de obra, sin embargo, existen una diferencias sustanciales tales como: ausencia de distinción entre secciones o centros principales y auxiliares, ausencia de reparto secundario, abandono de unicidad de lógica en relación con el producto terminado, etc.

d) Cálculo del costo del producto final: Una vez especificados los inductores de costos y debidamente cuantificados sus costos, puede procederse a asignar los costos a los productos a través de los inductores. Por ejemplo, el costo total de CPD se divide entre el número de hora trabajadas, lo que permite obtener el costo por hora del departamento, posteriormente, deberá estimarse el número de horas utilizadas por cada línea de producto, procediéndose a asignar los costos del departamento en función de la cantidad de inductores de costos empleados para cada producto.

La incorporación de los costos directamente a los productos elimina la necesidad de distribuir o asignar costos. Los costos que no pueden ser incorporados directamente serán asignados a los productos a través de las actividades.

3.- Análisis de las actividades: El sistema de costos basado en las actividades tiene como objetivo, además de calcular el costo de cada una de esas actividades, evaluar la forma en que se ejecuta cada una de ellas, así como determinar aquellas actividades que carecen de valor, esto es, lo que bajo este planeamiento se denomina: “sin valor agregado”, es decir, actividades que realizan una escasa, o incluso nula, aportación al proceso

a) Medición de la actuación de las actividades: La determinación de las distintas actividades realizadas en cada centro de responsabilidad permitirá conocer, no solamente los costos derivados de su ejecución, lo que genéricamente se denomina “costos por actividad”, sino que nos llevará a plantearnos la necesidad de establecer unos indicadores de ejecución que permitan evaluar si una actividad es o no rentable. Los indicadores de ejecución son, en general, mucho más numerosos que los inductores de costos, los cuales sirven básicamente para vincular los costos de las actividades a los productos.

c) Actividades con valor agregado – sin valor agregado: Una actividad supone un valor agregado si su realización aumenta el interés del cliente hacia nuestro producto o servicio. Una actividad sin valor agregado es una actividad inútil, debe ser eliminada en la medida de lo posible.

Cada empresa debe realizar los análisis que le permitan:

1º) Definir las actividades sobre las cuales está interesada

2º) Identificar los actividades con y sin valor agregado

d) Actividad principal/secundaria: Las actividades principales integran sustancialmente el cometido de la empresa y no da lugar a plantease la eliminación del control directo de la impresa. No obstante, las actividades secundarias son aquellas que, aún cuando generan valor agregado desde el punto de vista del cliente, se puede poner de manifiesto que es una actividad demasiado onerosa para acometerla por una empresa.

e) Evaluación de las actividades. Establecido el marco de actuación, deberá empezarse a analizar determinados aspectos que permitirán regir más adecuadamente la actividades y por tanto, reducir los costos.

¿Cuál es el nivel de servicio que queremos obtener con cada actividad?, deberá seleccionarse explícitamente un nivel de servicios que defina la actividad con precisión, indicando su finalidad y definiendo, asimismo, los medios que deberán aplicarse y, por tanto, los costos que la misma generará.

¿Cuáles son los inductores de costos descriptivos de cada actividad?, en cuanto a la búsqueda corresponde plantearse la validez de las relaciones causales que soportan la modelización de la empresa, y que han guiado a la confección de los sistemas de análisis de costos utilizados.

¿Con qué se compara la ejecución de una determinada actividad?, la introducción a la noción de actividad permite establecer comparaciones con aquellas empresas que mejor acometen una o varias actividades y que no necesariamente pertenecen al mimo sector de actividad.

¿Cuál es la tendencia que demuestra la ejecución de cada actividad?, la medición o evaluación de la tendencia no será el estándar fijado por la empresa sino la competencia, a través de su comparación con mejor actuación en relación a una actividad se denomina “benchmarking”, y el concepto de “bencnark” representa el objetivos a alcanzar en la ejecución de una actividad rentable.

¿Podemos mejorar el proceso de realización de estas actividades?, podemos analizar el proceso en el cual se ve materializada la ejecución de una actividad a fin de en a medida de lo posible, mejorarla. El análisis del valor aplicado al proceso de producción permite proceder a la supresión de determinadas tareas e introducir otras, para con ello reducir al máximo, tanto los medios aplicados como el periodo de obtención , y todo ello con miras a mejorar la calidad.

f) Las actividades y la toma de decisiones: esta fase del análisis permite establecer tres tipos de decisiones posibles:

1º) la simplificación de la actividad, es el resultado de una decisión que se deriva de un análisis del valor de cada una de las tareas que la integran.

2º) La reducción de las cargas derivadas de la actividad, la reducción de los costos es el resultado más destacado que permite llevar a cabo la aplicación de un sistema de costos basado en las actividades. Los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, sin embargo las actividades permanecen vinculadas a las actividades específicas tales como: mantenimiento, servicio post venta, impresión de catálogos, etc.

3º) La eliminación de la actividad, debe ser tomada con suma prudencia puesta que ningún análisis es jamás demasiado exhaustivo, por lo que será necesario verificar los efectos a que conduciría su eliminación

4 – El ABC y los procesos: Un enfoque reciente incorpora un concepto que creemos relevante, establecer niveles de actividades de distinta entidad, que se denominan micro actividades y macro actividades respectivamente, vinculadas con procesos específicos.

Con este en foque se busca el análisis de las actividades en cada centro, que darán lugar a una macro actividad, que constituiría la expresión de la acción de cada una de ellos y serán éstas la que se aplicaran a través del “consumo” que cada producto, servicio, cliente o grupo de ellas, hagan de las mimas para determinar los costos en cada uno de ellos.

En realidad esta alternativa permite un análisis de dos niveles:

1. Los procesos
2. Los productos o servicios

Lo que mejora los resultados de la aplicación del sistema, permitiendo además lo que podemos denominar un mapa de actividades por segmentos.

Es obvio que un análisis de este tipo permite encarar acciones por segmento, de gran utilidad especialmente para la reducción de costos.